Det kan vara svårt att identifiera helt rätt KPI:er (förkortning för Key Performance Indicators eller nyckeltal) som ger den affärsinsikt du behöver om du vill utveckla och lyfta ditt företag.
Du kan t.ex. göra kontinuerliga mätningar och uppföljningar av
Det kan förbättra er prestation över tid.
Men det kan även grumla din bild av verksamheten om du mäter på nyckeltal som inte är relevanta för ditt företag.
Därför är det avgörande att du noga funderar igenom vilka nyckeltal du vill mäta på för att kunna styra din verksamhet.
Om du ha extraordinära resultat måste du inte bara vara bra på att välja ut de KPI:er som är mest relevanta i förhållande till verksamhetens utmaningar, mål, storlek och mognad.
Du måste också kunna använda samma nyckeltal på alla nivåer i företaget, visualisera framsteg och ha blick för suboptimering.
Om du enbart fastställer företagets nyckeltal i ledningens lokaler utan att göra fotarbetet ute i företaget kan du komma att få tal som reellt sett inte visar hur bra du är på att driva din verksamhet.
När du har ett välunderbyggt och relevant KPI-ramverk på plats får du i gengäld djupgående kunskaper om din maskin. Och du kan korrigera när det blir nödvändigt.
Min förebild för arbetet med KPI:er är professionella idrottare:
De ställer upp mål och delmål, är tålmodiga, systematiska och jobbar oftast med statistik för både sina egna och andras prestationer (benchmarking). Och så fortsätter de tills de kommer i mål.
Men även för större företag kan det vara svårt att inarbeta idrottarnas professionalism.
Ett nyckeltal, KPI eller vad du nu kallar det är en förenkling av ett komplext fenomen.
Om företaget t.ex. har en utmaning med intjäningen är det en självklarhet att fokusera på den enskilda konsulten eller på avdelningens faktureringsgrad.
Faktureringsgraden visar hur stor procentandel av medarbetarens normtid som faktureras. Bakom nyckeltalet ligger en massa komplexa processer som t.ex.:
Processer som dessa måste du optimera för att förbättra faktureringsgraden. Men det är ledningsmässigt svårt att kommunicera och jobba med alla detaljerna.
Därför är det bättre att fokusera på nyckeltalet och efterfråga resultat. Och sedan låta organisationen jobba fram emot resultatet på de olika nivåerna.
Den goda ledaren bestämmer riktningen och vill ha resultat. Den dåliga ledaren trasslar in sig i alla möjliga dagliga processer som det hade varit bättre att överlåta till mellanchefer eller till den enskilda medarbetaren.
Det varierar från företag till företag vilka nyckeltal som är mest relevanta. Och det beror på företagets strategi och mognad.
I TimeLog möter vi ofta nyckeltal som rör:
Vi upplever ofta att när ett företag börjar jobba med nyckeltal så har de valt ut en sex-tio stycken som de vill fokusera på.
För medarbetarna är detta alldeles för många KPI:er. Det komplicerar bilden, det förekommer överlappande data och det är besvärligt att kommunicera.
Det är bättre om du börjar med att välja några få nyckeltal. Då kan du lägga tid och energi på att få hela företaget att ta dem till sig. Det hjälper dig med att justera de olika delarna av din organisation efter varandra.
Faran med mikroindelning av nyckeltal är att varje person lägger stora resurser och fokus på att syssla enbart med de KPI:er som är relevanta för dem.
Då mister organisationen som helhet fokus på det som är viktigast för företaget.
Börja med att identifiera de viktigaste utmaningarna och målen. Ställ sedan upp nyckeltal som är tillräckligt exakta så att du med hjälp av dem kan mäta om ni når de målen.
Det är helt avgörande att KPI:erna avspeglar de utmaningar och målsättningar som du har allra störst behov av att ni reagerar på. Om du tar med för många KPI:er mister du snabbt blicken för de huvudsakliga utmaningarna och du riskerar att bli handlingsförlamad eftersom du inte kan reagera på allting på en gång.
Om du t.ex. väljer att fokusera på tre nyckeltal som faktureringsgrad, sjukskrivningsprocent och aktiva supportärenden så ska du tillämpa dem på alla nivåer i företaget:
Om nyckeltalen inte är relevanta avseende styrelsen är det sannolikt inte rätt nyckeltal, för då finns det inget samband mellan den taktiska och den strategiska nivån.
Och om du kopplar bort den strategiska nivån från medarbetarnas dagliga, taktiska arbete blir KPI:erna irrelevanta och du får du svårt att följa upp prestationerna.
Se till att involvera medarbetarna när du tar fram relevanta nyckeltal utifrån styrelsens behov.
Det lättaste är att välja nyckeltal. Det svåra är att stå fast vid dem och fortsätta att jobba med samma tre nyckeltal nio månader efter att ni fastsatte dem på ert chefsmöte.
Men det är det som krävs.
Därför måste du fortlöpande fokusera på nyckeltalen. Gärna varje vecka. Om det sedan sker på veckomöten, i statusmejl, på en infotavla eller i chefens femminutersanförande vid frukostbordet på fredagar spelar ingen roll.
Det avgörande är att nyckeltalen finns där och att de är relevanta för alla medarbetare.
Både internt i TimeLog och hos kunder har vi sett hur tålmodigt insisterande på ett till tre nyckeltal kan förändra företaget.
Om du använder ett system som inte kan rapportera eller visualisera nyckeltalen kan det vara en fördel att göra utdrag av nyckeltal från affärsystemet och lägga över dem i Excel.
Då kan du koncentrera dig på det viktigaste och bara kommunicera det du vill kommunicera.
På samma sätt är det ofta en bra idé att visualisera nyckeltalen i grafik eller i form av illustrationer. Och hemskt gärna på en jämförande resultattavla som kan ses av hela organisationen.
Undervärdera inte att jobba med visualiseringen. Ibland kan du med hjälp av små förändringar – genom att t.ex. ändra en graf från att visa faktiska nyckeltal till att visa skillnaden vecka för vecka – få en mycket bättre visualisering av framstegen.
Hos TimeLog har vi alltid vår jämförande resultattavla hängande fritt framme så att både besökande kunder och medarbetarna kan följa med i våra aktuella prestationer.
När nyckeltalen har fastställts måste de underliggande processerna förbättras. Det kan göras på många olika sätt och det beror helt på vilka nyckeltal du jobbar med. Företagets karaktär och mognad spelar också in på ett avgörande sätt.
Intervju med experten: Lönar det sig överhuvadtaget att investera i mognad?
Det avgörande är att du står fast vid dina KPI:er, experimenterar och optimerar kontinuerligt för att se vad som funkar.
På så sätt får du ett samband mellan dina processer och dina nyckeltal som ger dig insikt till att handla om KPI:erna blir kritiska. Om du inte vet vilka processer som hänger ihop med vilka nyckeltal blir du handlingsförlamad (eller i bästa fall blind) när du ska reagera på röda nyckeltal.
Min erfarenhet är också att om du har tydliga nyckeltal så ger de resultat i sig själva. Ofta leder synliggörandet till en omprioritering i företaget som kommer innan du börjar optimera processerna.
Du ska komma ihåg att om du mäter dina medarbetare utifrån bestämda nyckeltal så kommer de snabbt att ändra beteende i förhållande till nyckeltalen. Och det är ju målet med nyckeltal.
Men håll koll på suboptimering där medarbetarna anpassar sitt beteende till ett enskilt specifikt nyckeltal i en sådan utsträckning att det blir en nackdel för företaget.
Ett bra exempel är KPI:er för försäljning och marknadsföring. Om marknadsföringsteamet bara jobbar efter antalet leads som lämnas till försäljning kan det hända att teamet jobbar för att skaffa många leads men inte tittar på kvalitet. Om försäljningen däremot bara fokuserar på stängningsgraden kan de börja avvisa bra marknadsföringsleads för att begränsa antalet öppna processer.
När varje team bara jobbar mot sina egna nyckeltal motarbetar de ofta varandra och missar det övergripande målet – att öka omsättningen genom leadgenerering och försäljning.
Det är bra att vara kritisk mot de nyckeltal som ni inför i företaget:
Kunden hade infört nyckeltalet Extern-% , det vill säga hur stor andel av medarbetarens timmar som var externa.
Det gjordes många mätningar med detta nyckeltal. Varje vecka hängde företaget upp en översikt över de enskilda medarbetarnas insats mot bakgrund av detta nyckeltal. Det togs dessutom upp på alla utvecklingssamtal.
Det ledde till att det blev normalt att medarbetarna försökte undvika att tidregistrera för all intern tid som översteg 40 timmar. För om de lät bli med det fick de en högre Extern-%.
Vissa nyckeltal har en inbyggd fördröjning.
Exempelvis vet man först hur hög faktureringsgraden är efter Extern-%. Därför är Extern-% lättare att jobba med och enklare att göra relevant för medarbetarna i vardagen.
Om företaget nästan alltid fakturerar alla externa timmar eller sällan har problem att få kunden att acceptera projektöverlåtelsen så är det bättre att styra utifrån Extern-%.
Se till att de nyckeltal du jobbar med snabbt kan läsas av så att du och medarbetarna kan agera utifrån dem.
Om alltför många av de nyckeltal som du vill mäta och agera på kommer för sent kan det vara nödvändigt att se över dina affärssystem. Det förekommer tämligen ofta att problemet är att den interna rapporteringen alltid sköts via många, komplicerade kalkylblad.
Om du är bågskytte och vill vara bland världens bästa så fokuserar du inte på ett mål den ena veckan och ett annat veckan efter.
Du vet att du sannolikt måste skjuta iväg en halv miljon pilar innan du är redo för tävlingen. Du lägger upp en plan för de kommande åren. Du planerar hur många pilar du ska skjuta varje dag. Du mäter och du förväntar dig kanske att du kommer att börja se resultat efter tre månader. Du är uthållig och du fortsätter.
Så är det också med företag. Så det svåra är att:
För om det är olympisk mästare du vill bli är det det som krävs!